Finanzas no debe aprobar la estructura comercial. Debe ayudar a diseñarla.

En muchas empresas B2B, la relación entre Finanzas y Comercial comienza demasiado tarde.

Comercial diseña la forma de vender, define segmentos, clientes objetivo, condiciones comerciales, modelos de servicio y criterios de negociación. Después, Finanzas evalúa el resultado económico de esa estructura: margen, crédito, capital de trabajo y rentabilidad.

El problema es que, para entonces, muchas decisiones ya están tomadas.

Finanzas termina operando como un mecanismo de control sobre una estructura comercial que no ayudó a diseñar.

Nuestra tesis es diferente: Finanzas no debería limitarse a evaluar la economía de la estructura comercial. Debería participar en definir las reglas económicas que la hacen sostenible.

La estructura comercial también es una decisión financiera.

Una estructura comercial no define únicamente cómo vender.

Define, entre otras cosas, qué clientes son atractivos, qué condiciones se pueden ofrecer, qué nivel de servicio requiere cada segmento, qué rentabilidad se espera y qué recursos necesita la organización para sostener el crecimiento.

Por eso, dos empresas pueden vender prácticamente lo mismo y tener resultados económicos muy distintos.

No necesariamente porque una venda mejor que la otra, sino porque su estructura comercial convierte las ventas en valor económico de manera diferente.

Una cartera concentrada en clientes que requieren condiciones excepcionales, ciclos largos de cobro o altos niveles de atención puede producir ingresos importantes y, al mismo tiempo, consumir más recursos y capital de los que la organización puede sostener.

En ese contexto, pedirle a Finanzas que “controle la rentabilidad” al final del proceso es insuficiente.

La rentabilidad ya está condicionada por las decisiones que dieron forma a la estructura comercial.

El papel de Finanzas cambia cuando cambia la pregunta

Si Finanzas participa únicamente después de que la estructura comercial está definida, sus preguntas suelen ser:

¿Tenemos margen suficiente?

¿Podemos financiar estas condiciones?

¿Cuánto capital de trabajo vamos a consumir?

¿El retorno justifica el riesgo?

Son preguntas necesarias.

Pero una participación más estratégica empieza antes, con la siguiente pregunta:

¿Qué estructura comercial permite capturar valor económico de manera sostenible?

Esta pregunta no convierte a Finanzas en el supervisor del equipo Comercial.

La convierte en co-diseñadora de la arquitectura económica, en conjunto con el conocimiento del mercado que tiene el equipo Comercial.

No se trata de que una función tenga la última palabra sobre la otra.

Cada departamento observa una parte diferente de la realidad del negocio.

Comercial entiende al cliente, el mercado y las condiciones que hacen posible una venta. Finanzas entiende las implicaciones económicas de esas decisiones. Operaciones conoce lo que implica cumplirlas.

La estructura comercial debe integrar esas perspectivas para que las decisiones respondan al negocio completo y no solamente a una de sus partes.

No se trata de que Finanzas revise cada venta

Este punto es fundamental. Eso sería convertir una función estratégica en un proceso burocrático.

El objetivo es distinto:

Considerar el espectro económico completo de lo que implica una negociación.

Cuando esa arquitectura existe, Comercial puede tomar decisiones con una visión más amplia de su impacto económico, incluso sobre los incentivos que recibe.

La discusión deja de ser:

“¿Finanzas autoriza esta operación?”

Y pasa a ser:

“¿La estructura comercial está diseñada para que este tipo de decisión genere valor de manera consistente?”

Ese cambio es mucho más relevante.

Nuestra propuesta para Dirección

Finanzas debería participar en definir, desde el diseño de la estructura comercial, las condiciones económicas que permiten que esta sea sostenible.

Esto implica pasar de administrar restricciones a diseñar criterios.

De revisar excepciones a definir cuándo una excepción tiene sentido.

De medir el resultado comercial después de que ocurre a incorporar la lógica económica en la arquitectura que produce ese resultado.

Porque una estructura comercial no solamente determina cuánto podemos vender.

Determina qué tipo de valor somos capaces de convertir en rentabilidad, flujo de efectivo y retorno sobre los activos.

La pregunta para Dirección, entonces, no debería ser únicamente cuánto queremos crecer.

Debería ser:

¿Nuestra estructura comercial está diseñada para convertir el crecimiento que buscamos en valor económico sostenible?

Ese es el punto donde Finanzas deja de ser únicamente una función de control y se convierte en un aliado en el diseño de la Arquitectura de Cadena de Valor.